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KULTUR
WERTE
© TRANSFORMATIONSKOMPOSITION
ZIELE
VIABLE
ORGANISATIONS
ENTWICKLUNG
...benötigt EXPERIMENTIERMÖGLICHKEITEN und NEUE ERFAHRUNGEN statt politischer Sprachspiele: Wer etwas BEWEGEN, BE-WIRKEN oder VERÄNDERN möchte, schafft ERFAHRUNGSRÄUME, in denen sich Emotionales mit Kognitivem verwebt. Der Kontext wird dabei oft und bewusst verfremdet, ansonsten wird das Vorhandene bestätigt. Für uns bedeutet viable Organisationsentwicklung für jedes Unternehmen eine EINZIGARTIGE TRANSFORMATIONSKOMPOSITION zu entwickeln. Im Folgenden finden sich 17 Beispiele unserer dutzenden und vielseitigen Erfahrungsräume.
LEADERSHIP-ENTWICKLUNG
NACHFOLGE FAMILIENUNTERNEHMEN
KAIZENSU
INNOVATION & FIELD-SCOUTING
KONFLIKTLÖSUNG
ENSEMBLE STATT TEAMENTWICKLUNG
STRATEGIE
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FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG
SYSTEMDIAGNOSE
SINNVISION
GROSSGRUPPEN-EVENTS
COACHING
KUNDENBEGEISTERUNG
UNTERNEHMENSKULTUR
STRUKTUR FOLGT STRATEGIE
SUPERVISION
VIABLE TEAMENTWICKLUNG
LEADERSHIP ist kein anderes Wort für Management und/oder Führung, sondern ein ERWEITERTES DENK- und HANDLUNGSMODELL für Top-Führungskräfte. KULTURFRAGEN spielen dabei eine wichtige Rolle, denn daraus folgen RELEVANTE THEMEN für die Leadership-Persönlichkeit. Charakter, Körper, Geist, Werte und zeitlose Weisheiten, verbunden mit den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen aus unterschiedlichen Schulen sind dabei zentrale Arbeitsfelder. Ein LEADER DER ZUNKUNFT muss 12 ROLLEN spielen können, um zu wirken. An diesen Rollen arbeiten wir hart und intensiv.
Führungskräfteentwicklung ist ein intensiver und fordernder LERNPROZESS. Dieser Prozess läuft über einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren und besteht aus vier bis sieben Erfahrungsräumen (jeweils zwei bis fünf Tage). Ein Schwerpunkt dabei ist die ARBEIT AN DER PERSÖNLICHKEIT der TeilnehmerInnen. Die anderen Schwerpunkte sind immer nah an der VISION DES UNTERNEHMENS, DEN ZIELEN, DER STRATEGIE und der KULTUR angesiedelt (Strategieumsetzendes Lernen). Die Erfahrungsräume werden dabei maßgeschneidert für das jeweilige Unternehmen gestaltet.
Die Strategiearbeit als KÖNIGSDISZIPLIN unternehmerischer Arbeit versetzt das Unternehmen in die Lage, Ergebnisse in einer nicht vorherbestimmbaren Umwelt zu erzielen. Diesen Prozess begleiten wir mit über Jahre erprobten, fundierten und innovativen IMPULSEN und WERKZEUGEN.
JEDES UNTERNEHMEN IST EINZIGARTIG und hat dementsprechend eine unverkennbare DNA. Die Systemdiagnose, die auf Basis qualitativer Interviews, Gespräche und Diskussionen durchgeführt und ausgewertet wird, beschreibt die Logik, nach welcher das Unternehmen funktioniert, lernt und tickt.
Alle Aktivitäten eines Unternehmens orientieren sich am KUNDENNUTZEN. Was der Kunde als wertschaffend erlebt, ist das, was der Kunde als Nutzen wahrnimmt und – salopp gesagt, das, wofür er zu zahlen bereit ist. Umgekehrt ist alles, was vom Kunden nicht als Nutzen wahrgenommen wird, Verschwendung. Daher zielt die ständige PROZESSVERBESSERUNG darauf ab, KERN-, SERVICE- und STEUERUNGSPROZESSE - im Idealfall vollständig – von VERSCHWENDUNG ZU BEFREIEN, was nach dem Kaizen-Prinzip durch ständige Verbesserung erreicht werden kann. Wir haben diesen Ansatz um das Thema NACHHALTIGKEIT (Sustainability) erweitert und daraus folgend den Begriff KAIZENSU geprägt.
Coaching ist die INDIVIDUELLE BERATUNG („Unter vier Augen“) von einzelnen Personen mit auf die Arbeitswelt bezogenen, fachlich-sachlichen und/oder psychologisch-soziodynamischen Fragen bzw. Problemstellungen. Coaching zielt auf folgende acht Elemente ab, die Professionalität von Führung und Management bestimmen: 1. Verantwortung, 2. Grundsätze und Werte, 3. Aufgaben, 4. Werkzeuge, 5. Steuerung (BusinessVision, Strategie, Struktur, Kultur), 6. Medien (Kommunikation und Information), 7. Umfeld, 8. Persönlichkeit. Dabei findet Coaching IM SPANNUNGSFELD zwischen BERUFLICHER und PRIVATER FUNKTION und ROLLE statt. Wir verstehen uns dabei als ein neutraler Gesprächs-, Interaktions- und Sparringpartner, der den PROZESS DER INDIVIDUELLEN (WEITER-) ENTWICKLUNG eröffnet, erleichtert und ihn dabei begleitet.
„Ich mach’s wie Du … auf meine Art“ ist die entscheidende Haltung bei der Nachfolge in Familienunternehmen. Das ist ein äußerst KOMPLEXER PROZESS zwischen drei miteinander verwobenen Systemen: 1. Familiensystem, 2. Eigentümersystem, 3. Managementsystem. Dabei geht es immer um LIEBE, MACHT und GELD, das „BERMUDA-DREIECK“ in einem Familienunternehmen.
Um TRENDS frühestmöglich zu ERKENNEN, INNOVATIONEN zu SPÜREN und Kundenverhalten zu studieren, ist es am besten, an den Ort des Geschehens, sozusagen „INS FELD“ zu GEHEN (Länder, Städte, Unternehmen) und dort zu scouten. Mit dem Field-Scouting gelingt es, eine Vielzahl von praxistauglichen IDEEN AUFZUSPÜREN und UMZUSETZEN.
Unter Teamentwicklung verstehen wir einen „quasi automatisch“ verlaufenden Prozess (forming, storming, norming, performing, adjourning), den Gruppen im Verlauf ihres Bestehens phasenweise durchlaufen. EIN ENSEMBLE IST ETWAS ANDERES ALS EIN TEAM. Jedes Mitglied in einem Ensemble muss mehrere Rollen in unterschiedlichen Kontexten können. Zudem erfolgt ein ständiger und agiler WECHSEL zwischen großen und kleinen ROLLEN. Alle Rollen sind aber entscheidend für den ERFOLG.
Supervision ist eine BEWUSSTE INTERAKTION zwischen den Beteiligten „Supervisor“, „Supervisand“ und „Auftraggeber“. Die Praxis umfasst problematische Szenen, die der Supervisand im beruflichen Kontext erlebt bzw. erlebt hat oder auf die er sich vorbereiten will. In der REFLEXION konzentriert man sich auf das Verhalten und Innenleben der Beteiligten und Betroffenen, auf ihr Miteinander, ihre Aufgaben und Vorhaben und/oder auf das Verhältnis des supervidierten Systems zu über-, neben- oder untergeordneten Systemen. Auf der Basis der Reflexion formuliert der Supervisand LERNZIELE, an denen inner- und außerhalb der Supervision gearbeitet wird.
Großgruppenarbeit ist eine Methode, um Gruppen von 50 bis 2.200 TeilnehmerInnen in einem „Raum“ so zu BEGEISTERN und zu STEUERN, dass sie in relativ kurzer Zeit (eineinhalb bis drei Tage) zu WIRKUNGSVOLLEN UND UMSETZBAREN ERGEBNISSEN kommen.
Ziele können sein: großflächiger Wandel, schnelle Ergebnisse, kontinuierliche Verbesserung, Visionen umsetzen, Strategien und Ziele umsetzen, Kultur gestalten, Ideen sammeln usw.
Kernelemente sind: Energien von vielen mobilisieren, Fähigkeiten und Fertigkeiten nutzbringend vernetzen, Selbststeuerung und Lernautonomie, Selbstverantwortung.
Neben den KLASSISCHEN FORMEN (Zukunftskonferenz, RTSC-Konferenz, Open Space und World Café) haben wir eine Vielzahl NEUER und SEHR AGILER FORMEN entwickelt.
Den allermeisten Unternehmen und MitarbeiterInnen scheint nicht klar zu sein, dass die Kunden ihre Gehälter und Boni bezahlen. Kundenzufriedenheit ist daher nicht ausreichend. Wir wollen in unseren Transformationsprozessen entlang der Customer Journey BEGEGNUNGEN und BEZIEHUNGEN zusammen mit unseren Kunden ENTWICKELN, die KUNDENBEGEISTERUNG in die DNA der Unternehmen VERANKERT.
Bei der Zusammenarbeit zwischen Menschen, Teams oder Organisationseinheiten ist ein ständiges Konfliktpotenzial vorhanden. Bei einem Konflikt ist GENAU HINZUSEHEN und ZU DIAGNOSTIZIEREN, um was es wirklich geht. Anschließend gilt es, mit PASSENDEN und HILFREICHEN INTERVENTIONEN den Konflikt zu bearbeiten und – wenn möglich – zu LÖSEN. Letztlich entscheiden Verhalten, Werte, Glaubenssätze, Charakter und ob eine konstruktive Fortsetzung des Kontakts mit dem Anderen erwünscht ist, ob der Konflikt gelöst werden kann.
In jedem Menschen und in jedem Unternehmen gibt es die Sehnsucht nach einer konstruktiven Zukunft. Diese Sehnsucht existiert bewusst oder unbewusst in Form von Bildern in den Köpfen und Herzen der Menschen. Die SINNVISION gibt dem GLAUBEN AN DIE ZUKUNFT, IDEEN und TRÄUMEN eine GESTALT (Bild, Form, Text, Worte usw.). Ohne viable SinnVision hat ein Unternehmen keine Zukunft.
In Organisationen, bei denen die Kulturentwicklung vertrocknet ist, können oft starke Hinweise wahrgenommen werden. Da wird beispielsweise von „den anderen im Headquarter“ oder von „denen“ gesprochen anstatt vom gemeinsamen WIR. Hier finden ganz bewusste ABGRENZUNGEN statt Silodenken und es wird Selbstdarstellung und Unternehmenspolitik betrieben, was letztlich immer zu Lasten der Zusammenarbeit geht. Das Ergebnis einer solchen „KULTUR“ sind enorme TRANSAKTIONSKOSTEN (Kosten für interne Märkte und Verschwendung), die letztlich auch den betriebswirtschaftlichen ERFOLG deutlich negativ beeinträchtigen und die STIMMUNG stark belasten.
Die wahre GESCHICHTE SIR ERNEST SHACKLETONS ist eine der beeindruckendsten Dokumente für WAHRES LEADERSHIP und TEAMARBEIT auf allerhöchstem Level. Er hat es geschafft, sein 27-köpfiges Team durch eine 635 Tage dauernde Krise sicher nach Hause zu führen. Wir haben basierend auf seinen Tagebuchaufzeichnungen dazu vor 20 Jahren ein EINMALIGES SEMINAR entwickelt, das alles beinhaltet, was es braucht, um aus einer TRAGÖDIE einen TRIUMPH zu machen. Wir haben daraus einen weltweit einzigartigen Entwicklungsraum erarbeitet. Ihr Team wird danach anders sein, weiter sein! Gerade in Zeiten von ständigen Krisen ist dieses Seminar für ein Team aktueller denn je!
Seit Peter Drucker in den 60-iger Jahren des letzten Jahrhunderts die Blaupause für die Organisation großer Organisationen geliefert hat und dabei Anleihe beim Militär genommen hat, scheint uns außer Hierarchie, Zentral/Dezentral und Matrix wenig einzufallen. Für Organisationen der ZUKUNFT geht es darum VIABLE, d.h. LEBENSFÄHIGE STRUKTUREN zu entwickeln. Dafür bietet das VIABLE SYSTEM MODEL von Stafford Beer eine großartige Basis. Es dient als Referenzmodell zur Beschreibung, Diagnose und Gestaltung der Steuerung von Organisationen. Damit man bei einem SYSTEM von LEBENSFÄHIG reden kann, muss sich dieses System an äußere und innere Änderungen anpassen können. Es muss LERNEN WAHRZUNEHMEN, aus VERÄNDERUNGEN LERNEN, diese SINNVOLL VERWERTEN, sich SELBSTSTÄNDIG WEITERZUENTWICKELN. Dabei darf es die EIGENE IDENTITÄT NICHT AUFGEBEN. Nicht Gewinnmaximierung, sondern ÜBERLEBEN muss das Allererste Ziel sein. Nicht die Führung von Menschen, sondern das LENKEN bzw. STEUERN und REGULIEREN ganzer Organisationen in ihrer Umwelt IST ENTSCHEIDEND. Nicht wenige Menschen managen alle anderen, sondern alle müssen bestimmte Funktionen des Managements ausüben. Anstelle alles zentral oder von einer Person aus zu managen, entstehen regelrechte INFORMATIONSNETZWERKE, die ECHTE SELBSTORGANISATION ermöglichen, so dass jeder alles Nötige in seinem Bereich selbstständig erledigen und entscheiden kann. Beer hat mit dem Viable System Model Menschen, Instrumente und Aufgaben so organisiert, dass sich jeder auf die nötige Orientierung, Informationen und Perspektiven stützen kann. Seine Erkenntnisse sind die Grundlage unserer Arbeit an ORGANISATIONSSTRUKTUREN DER ZUKUNFT.
ERFAHRUNGSRÄUME
Es sind einzigartige MENSCHEN
und großartige UNTERNEHMEN, die viable und sinnvolle Produkte, Technologien und Dienstleistungen in die Welt bringen und
damit eine ENKELTAUGLICHE ZUKUNFT gestalten.
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